Carrozzone pubblico che si vende bene - Recensione dipendente - Associate presso SACE (Italy)

La società si vende bene e soprattutto recentemente ha costruito un'immagine positiva puntando molto sul marketing e sulla comunicazione, ma dal punto di vista manageriale purtroppo non è all'altezza di quello che paventa almeno dal punto di vista della gestione delle risorse. Riesce ad attrarre talenti persone preparate e volenterose ma ha scarsissima capacità nella gestione delle stesse e nella loro valorizzazione, con il risultato nel tempo di lasciare le persone scontente e frustrate. Non rappresenta un luogo dove poter crescere professionalmente e assumere maggiori responsabilità soprattutto se sei situato in sedi periferiche. Nonostante i tentativi vuoti di retorica aziendale del creare un ambiente Ego – Less, l'approccio dei manager è IPER individualistico con scarsissimo se non nullo interesse nello sviluppo individuale delle risorse, nella comunicazione, nella trasparenza, nell' engagement e condivisione all’interno del team. A livello di peers pochi sono i colleghi con cui si può serenamente collaborare in modo spontaneo e sereno e in ottica di teamworking. Purtroppo la frustrazione è diffusa e questo contribuisce a creare un clima di lavoro ostico dove le persone sono sulla difensiva per evitare di ottenere del lavoro in più. A livello di business si sa, le operazioni a SACE arrivano – vuoi per il suo mandato di monopolista sul mercato dell’export credit, vuoi perché la sua parte non monopolista ha molta meno rilevanza e prestigio e penetrazione nel mercato assumendo un ruolo puramente ancillare e secondario rispetto alla prima. L'ottica che può avere un privato a massimizzare i flussi non c'è o comunque è fortemente limitata. Contano i soliti grandi nomi corporate che l’azienda cerca di gestire alla vecchia maniera con le solite persone. La narrativa invece di assistenza alle MID/PMI è ottima dal punto di vista comunicativo e di immagine esterna, ma a livello interno è snobbata. Le piccole operazioni di piccolo taglio non riescono di certo a mettere in luce gli individui, affannosamente impegnati una gara di visibilità all'interno della gerarchia per accaparrarsi le operazioni più rotonde e luccicanti. L'importanza dell'immagine e dell'apparire la fa da padrona. Risorse con approccio più concreto e operativo, spesso quelle più utili all'organizzazione, finiscono per non essere valorizzate a discapito invece di quelle arriviste o con connessioni particolari o di quelle maggiormente “visibili”. La frustrazione lavorativa è dietro l’angolo e ampiamente diffusa. Viene ripetuto costantemente che se non hai contatti a Roma difficilmente puoi andare avanti dal punto di vista della carriera e il concetto di “visibilità” che viene ripetuto nei momenti di valutazione alla fine assume un connotato bizzarro. Non si intende di certo visibilità sul mercato o con i clienti per promuovere le soluzioni di SACE, ma si tratta di visibilità pura all’interno dell’organizzazione ascrivibile al mero “farsi vedere”, “fare rumore” generare attenzione. Non tanto questo mi ha lasciato stupito rispetto ad altri contesti, quanto l’atteggiamento dei manager sfacciatamente interessati al proprio tornaconto e che non cercano mai momenti di confronto condivisione. Dal punto di vista dell'approccio underwriting, il processo è scandalosamente macchinoso e inefficace. La vecchia scuola SACE è responsabile nell’aver creato un approccio assuntivo vetusto , in cui l’underwriter non deve avere una visione globale dell’operazione a 360° e a cui gli si chiede di dare un valore aggiunto al processo, ma si deve autoridurre a mero esecutore senza giudizio, un compilatore di dati/informazioni in maniera asettica, acritica e concentrandosi esclusivamente sulla correttezza formale dei documenti di delibera, e del processo, piuttosto che sulla visione globale dei rischi/opportunità derivanti dall’operazione che si sta valutando. Un approccio che cozza soprattutto con le operazioni di piccolo importo. Ma fatica a capirsi il perché ma il modello e l’approccio che si adotta sulle grandi operazioni è traslato sulle piccole. La pignoleria e il rispetto dei format di delibera, sfiora il patologico e rivela l’ottusità manageriale delle figure piu senior “sedute” sul loro ruolo che l’azienda le ha assegnato ma che diventano sterili middle-man di processo che non forniscono valore aggiunto al processo e ai team, calano solo micro ordini dall’alto, non collaborano e di fatto, non trasmettono nulla non formando le risorse più giovani neanche sui concetti chiave dell’operatività. Non viene per nulla premiata la capacità di autonomia essendo castrata ab origine da atteggiamenti di micromanagement che trasmettono sfiducia nelle capacità dei team di agire secondo propria iniziativa. Il lavoro capite bene, diventa subito sterile e arido ed è aggravato dall’atteggiamento ottuso e demenziale delle figure più senior. L’apice lo si raggiunge nell’attività di correzione delle schede con un atteggiamento da prof. più adatto forse alla scuola elementare che a un contesto lavorativo. Non importa se questa attività ha scarso valore aggiunto, si traduce in perdita di tempo crea degli imbuti operativi e svilisce professionisti che si vedono costretti ad assecondare i capricci di pignoleria dei propri manager senza alcuna utilità e in definitiva a causare ritardi nell’emissione delle polizze aggravando l’immagine del carrozzone che l’azienda non riesce a scrollarsi di dosso. Al contrario l’importante è la perfezione della scheda. Chi lo sa un domani se l’operazione va in sinistro, io approvatore posso dimostrare che il format che mi avevano dato l’ ho rispettato alla perfezione. Capite bene che il risultato è un ambiente poco aperto alla critica, con livelli di autoreferenzialità stellari e dove tutto si fa così perché si è sempre fatto così, anche quando un processo o un modo di operare magari del tutto inadeguato e ingiustificato lo si mette in dubbio. A livello di organizzazione c'è un imbuto operativo con poche figure di coordinamento con poteri di delega, spesso non preparate dal punto di vista manageriale, de-responsabilizzate nel gestire le proprie risorse e che applicano pedissequamente la filosofia SACE su descritta. A questo ristrettissimo gruppo si affianca un esercito di Associate-senzasperanza (la cd piscina), in rapporto quasi di 10 a 1, privo di autonomia operativa (deleghe) che salta da un'operazione all'altra e costretto a un ruolo spesso di segretariato per le figure più senior non avendo autonomia su nulla. Attenzione! Nella cd piscina non ci sono solo persone alla prima esperienza lavorativa, ci sono anche professionisti con 15-20 anni di esperienza alle spalle, tutti all’interno dello stesso gruppo. L’azienda ha clamorosamente fallito nel saper riconoscere a queste risorse un ruolodistinto. La scelta strategica piuttosto è stata calare dall’alto un nuovo modello operativo anti inefficienza dove in teoria "tutti fanno tutto", un iperuranio di perfezione in un contesto molto segmentato e operatività a silos. Se l’idea è sostanzialmente buona in principio purtroppo non si è pianificato correttamente le esigenze/aspirazioni delle persone o adattando i nuovi ruoli alle esperienze pregresse, con Il risultato che professionisti con rilevante esperienza professionale acquisita, anche abituati a lavorare in autonomia (magari presi sul mercato a caro prezzo) si ritrovano ad essere trattati come i segretari di lusso di qualcuno più in alto di loro. E’ stata una scelta che doveva sopperire ai buchi di operatività? Probabilmente si, i risultati? Tutti da vedere. Il costo ? L’auto consapevolezza di essere un ingranaggio insignificante nell’organizzazione con bassissime probabilità di crescita professionale, di acquisizione di responsabilità e autonomia ed economica. Il dialogo con HR è assente ed è una funzione totalmente asservita al business e alle sue esigenze. Ma è un film già visto in altri contesti di certo non ci si poteva aspettare diversamente qui. Il business CORE e l'operatività su grandi operazioni, è gelosamente custodito a Roma, si tende invece a condividere operatività di flusso e standardizzata poco stimolante e con metodi assuntivi che avevo descritto in dettaglio prima. La crescita economica e di inquadramento è assente o comunque lentissima e se sei privo di uno sponsor di peso nell’ HQ e soprattutto se fai "poco rumore" il rischio è di finire nel dimenticatoio. Il manager che ricorda nei momenti di valutazione che devi essere visibile suona anche un po’ come una sua resa ; non di certo puoi aspettarti da parte sua una valorizzazione. A quello devi pensarci esclusivamente tu. Gli orari di lavoro ? spesso non rispettati si va tranquillamente oltre le ore 18.00 soprattutto in prossimità di scadenze. Fin qui niente di nuovo e coerente con il livello medio di azienda italiana, il problema è che in assenza di prospettive e crescita economica la tecnica del bastone e la carota perde di efficacia, poichè la carota diventa miraggio, e il bastone calato giù da soggetti spesso di dubbio spessore professionale. Le modalità d promozione sono opache, arbitrarie e legate alle scelte/capricci di una cerchia ristrettissima di persone. Le risorse più giovani e ambiziose hanno capito che un ambiente di lavoro del genere non è sostenibile professionalmente oltre che economicamente (tasso inflazione all'7-8%annuo aggrava la sensazione di immobilismo). Risultato? DIMISSIONI che stanno arrivando a raffica (soprattutto nella fascia 30-40). Del tutto comprensibile essendo ormai l’unico modo per auto valorizzarsi e crescere economicamente. L’atteggiamente dell’azienda di fornte a questo fenomeno è ovviamente fare spallucce con assenza totale di politiche di retention. Una bella cura dimagrante con la presunzione che con il nuovo modello, l’azienda diventa indipendente dalle professionalità acquisite dei singoli. Peccato che per selezione avversa sono sempre i migliori ad andarsene e i meno bravi, ambiziosi, o chi non riesce a spostarsi rimane incastrato spesso in situazioni poco piacevoli. La qualità dell'ambiente per chi resta è negativa, piena di persone frustrate e poco collaborative. Unica eccezione sono le persone più visibili ai manager o che per un motivo o per l’altro sono finite su progetti di maggior rilievo e quindi hanno un sentiero preferenziale (opportunità di viaggi all’estero, partecipazione a conferenze, opportunità di master pagati con modalità di selezione sconosciute).